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九 评估转正 赋能加薪（第2页）

有人议论，这些都是公司的套路，所有的权限都掌握在公司的手里，公司可以随时加大工作内容的难度，更改绩效项目的权重，提升绩效里面的分值。

议论不代表事实。

公司要的是高薪养高能，高能领高薪，要的是怎么让一个人变得优秀，而不是让大家达到标准又进行打压。

培养一个干部谈何容易，培养出来了就要是团队的核心为，就要有干部的担当，干部的作为，确保公司出效益。

多了一件马褂的秀才做起事来更有魄力，他们的认知已经超出以前的边界，我们的培训已经深入到他们的内心，有时候只需轻轻点拨，他们也能将事情安排妥当，这可能就是管理中沟通的最高境界。

天下哪有谁比谁更聪明，也没有谁比谁更笨，所有人只存在先知与后知的问题而已，他们只是需要一位辅导的老师，一个展现自我的平台。

小企业却错误的把人分为了两等，一等是老板自己，自以为绝对的牛逼，二等是下面的员工，只是公司的一个小兵。

绝大多数企业的老板都把主要精力花在了研究客户，怎么以最低的成本取得最这的效益，却没几个老板搞明白员工的成本和效益的关系：若是员工在同样的薪酬和时间内，多给你出了些主意，实际就是对你的赠送，如果员工变得越优秀了，你就免费拥有了公司最重要的人才这个资源。

人才，是降本增效的生产力！

也不排除有些老板喜欢向着南边找北京，他们向我提问：要是员工都变聪明了，跳槽了怎么办？

“那要看你自己是否也已优秀到能够留住这位员工。”

每次我都这样作答。

心里在不断的想，一个生怕员工变得优秀的老板，未来该要如何敬畏他所面临的对手。

按着很多公司的一贯做法到了上面，算是送佛到西了。

远远未止。

用好一个干部要注意五个要点，一是细心观察亮点和弱点，二是给这位干部做好规划，三是赋予实际能力，四是塑造格局，五是控制得志之后的膨胀。

你让一个人上了这个位置，也要让一个人稳在这个位置，就是拉、提、推、扶、稳、进的过程。

提与扶是用人者给予的直观的帮衬，换句话就每一个管理都会做的事情，只是上心与不上心，关心多与关心少的差别罢了是。

稳字的理解才老师对学生传道的真正开始。

出现两个极端是常有的事情。

一是直接甩给下面的人去做，对错看运气。

二是直接告诉下面的怎么去做，对错也看缘份。

对一个新上任的干部，这样不是让他带着部下干，而是要把干部干扒下。

在不知道是否具备完成这件事情能力的时候，就匆匆授权，这样只会害了他。

企业有一条降低成本的方法，就是分享现成的经验，没有把相关经验告诉对方，就会让正常的流程因为错误而降低效率，干部也要解决效率问题，如此，上好的经验没有分享，非要让一名新人自己从头再来一遍，这样培养干部，不就违背了传、帮、带的原理？他做错之后，会气馁，会退缩，会没有了威信。

像是给了锻炼的机会，实则是给了犯错的时间。

我们总说犯错是成功必然的路，你有路不走，非要自己修路，试问如何成功？

领导说，这样不行，走第二条。